Dossier "cadre infirmier - l'être ou le devenir"

Arrêté du 18 août 1995 (avec en annexe le programme de la formation)

2/ (arrêté du 27 mai 1997) avoir exercé pendant au moins quatre ans au 31 janvier de l'année des épreuves de sélection l'une des professions mentionnées au 1° ci-dessus ;

3/ avoir subi avec succès les épreuves de sélection organisées par chaque institut sous le contrôle du directeur régional des affaires sanitaires et sociales.

2/ une épreuve d'admission à partir d'un dossier rédigé par le candidat ;

Ce dossier se compose :

1. d'un curriculum vitae, précisant le déroulement de carrière, les formations et diplômes ;

II- La note finale est la somme de la note d'admissibilité et de la note d'admission. Ne peuvent être déclarés admis que les candidats dont la note finale est égale ou supérieure à 20 sur 40, sans que la note d'admission soit inférieure à 10 sur 20.

Le jury, réuni en formation plénière, dresse la liste des candidats admis, ainsi qu'une liste complémentaire destinée à pourvoir les places vacantes en cas de désistement.

Participer à des groupes de travail : dans le service (pour mieux connaître l’organisation d’un service, la conduite de réunion, développer la prise de parole, s’impliquer), sur l’institution (pour avoir une vision transversale d’un établissement de santé , pour mieux comprendre les enjeux institutionnels).

Développer sa connaissance de l’institution : connaître les différents projets (d’établissements, médical, de soins infirmiers, social…), lire les publications internes, connaître les données d’activités et de moyens de l’établissement.

Développer sa compréhension du système de santé :

Se constituer une culture "cadre " : formations complémentaires, recherche documentaire, abonnement à des revues orientées sur l’encadrement.

Saisir les opportunités d’expérience de cadre : remplacement du cadre durant ses congés, poste de faisant fonction, animation de groupes, position d’infirmier référent (gestion de matériel, hygiène, planning…)

Approfondir sa culture générale, avec une orientation Santé.

Développer ses capacités d’écriture : rédaction de plans, analyse, synthèse.

Bien maîtriser son dossier écrit.

Développer ses capacités d’argumentation.

Se présenter en professionnel de santé.

Etre à l’écoute des réactions du jury plus qu’être centré sur soi.

Le programme et les objectifs de la formation cadre sont définis en annexe de

La formation se compose de 6 modules. L'alternative prévue aux modules 4 et 5 doit, dans le cadre du projet pédagogique de l'institut, garantir une stricte égalité des durées respectives de formation théorique et de stages entre les deux modules considérés.

soit :

Enseignement théorique : 24 semaines ou 26 semaines
Stages : 15 semaines ou 13 semaines
Travail personnel, de recherche et de documentation : 2 semaines
Congés : 1 semaine
TOTAL : 42 semaines

Chaque module fait l’objet d’une évaluation (voir le tableau ci-après).

Les évaluations des modules 1, 2, 4 et 5 doivent permettre d'apprécier la maîtrise des connaissances théoriques et pratiques acquises.

Les travaux réalisés à cet effet doivent mettre en évidence les capacités de l'étudiant à conceptualiser, analyser, synthétiser et prévoir le transfert de ses savoirs, savoir-faire, savoir être et savoir devenir à une pratique de responsable d'encadrement ou de responsable de formation.

La politique d’encadrement d’une Direction des Soins doit tendre vers un encadrement formé en IFCS à 100%. Il s’agit là d’une reconnaissance officielle de compétences, à l’instar du diplôme d’Etat d’infirmier. Cette formation permet une véritable professionnalisation de l’encadrement, par les thèmes abordés et la nécessaire prise de recul inhérente à la fonction.

Que faire alors lorsque l’on a été nommé cadre " à l’ancienneté " ? Deux solutions possibles :

• Passer le concours d’entrée en IFCS.
• Faire un bilan de compétences sous forme d’analyse des besoins en formation, en prenant pour référence les différents modules du programme ou examiner les différentes offres d’organismes de formation pour une mise à niveau des compétences.

Dans les deux cas, prendre un rendez-vous auprès de la DSSI et éventuellement du cadre infirmier supérieur de son secteur pour exposer son projet.

Art. L. 6146-5. - Le chef de service ou de département assure la conduite générale du service ou du département et organise son fonctionnement technique, dans le respect de la responsabilité médicale de chaque praticien et des missions dévolues à chaque unité fonctionnelle par le projet de service ou de département. Il est assisté selon les activités du service ou du département par une sage-femme, un cadre paramédical ou un cadre médico-technique pour l'organisation, la gestion et l'évaluation des activités qui relèvent de leurs compétences.
Le chef de service ou de département élabore avec le conseil de service ou de département un projet de service ou de département qui prévoit l'organisation générale, les orientations d'activité ainsi que les actions à mettre en oeuvre pour développer la qualité et l'évaluation des soins.
Tous les deux ans, un rapport d'activité et d'évaluation établi dans les mêmes conditions précise l'état d'avancement du projet et comporte une évaluation de la qualité des soins. Ce rapport est remis, notamment, au directeur et au président de la commission médicale d'établissement.
Des dispositions réglementaires fixent les modalités d'application du présent article

Les textes sur les

Accéder à la fonction cadre, c’est accéder à un niveau stratégique. Les compétences du cadre sont multiples.

Dans son domaine de compétences : prévoir, organiser l’activité, analyser, évaluer le fonctionnement, initier et conduire des travaux, améliorer la qualité des soins et la triple satisfaction usagers/ personnel/ institution.

Capable de repérer les potentiels, de mobiliser, de dynamiser autour de projets (soins, organisation, formation…), d’évaluer. C’est un chef d’orchestre, mais pas un homme-orchestre : il ne cherche pas à se substituer à un acteur spécifique et n’interfère pas avec les compétences techniques des personnels.

C’est un acteur dans la conduite du changement, un partenaire dans un système avec une logique d’objectifs partagés.

Il gère les ressources humaines (planning, évaluation des besoins), les moyens matériels (maintenance, prévisions de besoins avec le chef de service, usage unique ou autre, pharmacie, produits d'entretien…), les locaux (hygiène, intégrité…),

Il prend en compte la dimension économique, connaît les structures financières.

Les objectifs poursuivis par l’ordonnance du 24 avril 1996 sont :

• L’amélioration de la qualité des soins : orientée par la procédure externe d’accréditation et par l’évaluation des soins sur la base des recommandations de " bonnes pratiques " définies par l’ANAES
• La responsabilisation par la participation de tous à la gestion et à l’organisation sous la forme de contrats d’objectifs et de moyens (externe avec l’ARH, interne entre centre de responsabilité et Direction Générale)
• L’ouverture de l’hôpital vers son environnement : coopérations entre établissements, développement des réseaux

Les objectifs de l’accréditation, décrits dans le

• l’appréciation de la qualité et de la sécurité des soins ;
• l’appréciation de la capacité des établissements de santé à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale du patient ;
• la formulation de recommandations explicites ;
• l’implication des professionnels à tous les stades de la démarche qualité ;
• la reconnaissance externe de la qualité des soins dans les établissements de santé ;
• l’amélioration continue de la confiance du public.

L’amélioration continue de la qualité, toujours décrite par le

Les

Si l’accréditation est réalisée sur l’ensemble d’un établissement, chaque service se doit de développer la démarche continue d’amélioration de la qualité. Les référentiels du

Lors de l’autoévaluation, les questions à se poser pour chaque référence sont :

• Que faisons-nous pour répondre à… ?
• Comment cherchons-nous à progresser sur… ?
• Comment mesurons-nous notre progrès sur… ?

Ces questions sont un guide pour le cadre, dans l’analyse de la qualité des soins et pour l’élaboration de projets.

A chaque étape de la démarche d’accréditation, le cadre est sollicité.

Lors de la phase d’autoévaluation, il est amené à participer, voire à conduire des groupes d’autoévaluation, qui travailleront sur l’analyse des références. Lors de la visite des experts, il peut être consulté, soit comme participant d’un groupe, soit au cours des visites dans les services. Enfin, à l’occasion de recommandations formulées par le rapport d’accréditation, le cadre peut participer ou mener des plans d’actions visant à améliorer la qualité et/ ou la sécurité des soins.

L’ACSAN (Association des Cadres de Santé)

L’ARECS

BALLE (M.), CHAMPION-DAVILLER (M-N.).- Organiser les services de soins : le management par la qualité.- Coll. Encadrer à l’hôpital, éd. Masson, Paris, 2000.

BRIZON (H.).- L’accréditation, boîte à outils du cadre infirmier.- Coll. Encadrer à l’hôpital, éd. Masson, Paris, 2000

CHOCHINA (J.) – Le cadre "pivot " de l’hôpital système ; place de la formation continue – Soins formation pédagogie encadrement, n° 9, 1^er trimestre 1994

GALANT (M-O.) – La sélection : une garantie, un élitisme - Soins formation pédagogie encadrement, n° 9, 1^er trimestre 1994

LORENZI (O.) – Quel cadre et pour quel établissement public de santé en l’an 2000 - Soins formation pédagogie encadrement, n° 9, 1^er trimestre 1994

LOUBAT (J-R.) – L’émergence de la fonction cadre – Gestions Hospitalières, avril 1996 – pp. 292-296.

A voir aussi sur le site : bibliographie sur